LINE의 전CEO 모리카와 아키라가 밝히는 10가지 비상식 경영




1. 싸우지 않는다
비즈니스에서는 싸움을 피할 수 없다. 타사가 우수한 상품을 만들면 살아남기 위해서는 그보다 더 나은 상품을 생산해야 하고, 타사의 개발 속도에 추월당하면 열세에 서게 된다. 이 자체가 경쟁이며 싸움이기도 한다. 하지만 비즈니스의 본질은 아니다. 오히려 그것을 본질이라고 오해하면 길을 잘못 들어서게 될 것이다. 시선이 고객에게서 멀어지기 때문이다.

비즈니스는 싸움이 아니다. 싸움보다는 심플하게 고객만을 생각한다. 그리고 '고객이 정말 원하는 것'을 창출하는 일에 집중한다. 그 결과, 승리를 거두게 되는 것이다.

2. 비전은 필요 없다
사람들은 왜 비전을 추구할까? 누군가 미래에 대한 '전망'을 제시해주기를 바라기 때문이다. '앞으로 어떻게 될지 모른다'는 불안감을 누군가가 해결해주었으면 한다. 회사에서 비전을 제시함으로써 안심하고 싶은 것이다.

하지만 그것은 정말 위험하다. 왜냐하면 위기감을 잃게 되기 때문이다. 사람은 불안하기 때문에 예민해진다. 그래서 고객들의 변화에 민감하게 반응할 수 있고, 여차할 때 누구보다 빨리 대응할 수 있다. 그런 야성적인 감각을 연마하는 일이 서바이블 능력으로 이어진다. 그리고 그런 사원들이 많은 회사가 이 변화의 시대에 살아남을 수 있다.

3. 계획은 필요 없다
사실 내가 처음 사장이 되었을 때에는 정교하고 치밀한 계획을 만들어서 사원들에게 철저히 주지시키려고 했다. 그것이 '경영의 상식'이라고 생각했다. 하지만 그것이 제대로 기능하지 못했다. 이유는 간단하다. 인터넷 세계는 변화가 아주 빠르기 때문이다. 수개월 뒤의 일도 정확히 예측하기 어렵다. 시장 환경이 바뀌면 계획을 변경해야 한다.

라인 주식회사에서 사장이 할 일은 계획을 철저히 주지시키는 것이 아니다. '좋은 것을 만들고 싶다'는 생각을 가진 우수한 사원들이 주도권을 쥔 직장 환경을 지키는 것이 사장의 일이다.

4. 정보 공유는 하지 않는다
나는 표면적, 형식적인 정보 공유는 필요 없다는 생각이다. 예를 들면, 부서별 매출 공유가 있다. 거기에 어떤 의미가 있을까? 만약 부서별 매출을 알고 성과가 오른다면 하면 된다. 하지만 그럴 리가 없다. 고객들과는 아무 관계가 없기 때문에 당연한 일이다. 그렇다면 그런 일은 신경 쓰지 말고, 당연히 눈앞의 일에 집중하는 편이 좋다.

오히려 그러한 정보를 공유함으로써 괜한 일에 신경을 쓰기 시작하는 사원이 나타난다. 옆 팀 매출은 얼마일까? 우리 팀은 얼마지? 그 팀은 얼마나 매출을 올려서 보너스를 얼마나 받을까? 괜한 일에 점점 신경이 쓰인다. 그런 사원 중에서 좋은 결과를 내는 사람은 거의 없다. 결과가 좋은 사람은 일에 집중하는 사람이다. 그들은 아예 다른 부문의 숫자에 흥미가 없다.

5. 높은 사람은 필요 없다
리더십이란 무엇일까? 리더란 '꿈'을 말하는 사람이다. "고객들은 이런 걸 원하고 있다. 그래서 이걸 실현시키자", "고객들에게 이런 가치를 제공하자"라고 말한다. 문제는 그 말에 주변 사람들이 공감할 정도의 설득력과 열정이 있는지의 여부다. 혹은 각오일 수 있다. '나 혼자서라도 해낸다.' 이런 각오가 모두의 공감을 모으고, 실제로 '꿈'을 실현하는 하나의 팀을 낳기도 한다.

그 팀을 움직이는 원동력은 멤버들이 자발적으로 '꿈'에 공감하는 것이다. 그들은 '높은 사람'의 지시에 따르는 것이 아니라, '꿈'을 실현하기 위해 각자의 영역에서 자신이 가진 능력을 충분히 발휘하려고 한다. 그리고 진정한 리더는 자립한 멤버의 선두에 서서 팀을 이끄는 사람이다.

6. 동기부여를 하지 않는다
부하 직원에게 동기부여를 한다. 그것이 상사의 중요한 역할이라고 말한다. 나는 몹시 의문이 든다. 기업은 프로페셔널을 채용하고 있기 때문이다. 동기부여를 위해 회사나 상사의 도움이 필요하다면 그 사람은 프로로서 실격이다. 좋은 결과를 내지 못하는 프로젝트에서 제외되었다고 의욕이 낮아진다면 애당초 그 사람은 진정한 의미에서 프로페셔널이 아니라고 판단할 수밖에 없다.

따라서 사원들에게 동기부여를 할 필요는 없다. 동기부여는 상사나 회사의 문제가 아니라 사원 개개인의 문제다. 초원의 야생동물들이 '요즘 영 동기부여가 안 되어서...'라는 생각을 할까? 그럴 리가 없다. 그들은 오로지 필사적으로 살아가고 있다. 회사에서 일하는 것도 그와 마찬가지가 아닐까?

7. 성공은 버린다
지난 성공을 지키려는 사람이 권력을 쥔 회사에서 그 성공을 무너뜨릴 만한 새로운 일을 실현하기란 아주 어렵다. 그 증거로 '신규 사업부문'의 존재를 들 수 있다. 대체 왜 '신규 사업부문'을 만들어야 할까? 기존 부문이 새로운 일에 도전하려고 하지 않기 때문이다. 게다가 그들이 힘을 쥐고 있다. 그래서 '신규 사업부문'에 상당한 권위를 부여하지 않으면 곧잘 짓이겨진다. 그런 사례가 아주 많지 않을까?

오히려 가장 우수한 사원이 항상 '새로운 가치'를 창출하는 기업문화를 완성해야 한다. 성공은 버린다. 지키려고 하지 않는다. 그런 심플한 신조를 지닌 사원에게 계속 권한이양을 한다. 이것이 진정한 의미에서 강한 회사를 만드는 방법이다.

8. 차별화는 노리지 않는다
'차별화'는 노리지 않는다. 나는 그렇게 생각한다. 왜냐하면 본질적이지 않기 때문이다. 차별화를 생각할 때 우리는 무엇을 볼까? 타깃으로 하는 상품과 경쟁기업이다. 거기에 고객들은 포함되지 않는다. 즉, 차별화를 추구할수록 고객들이 원하는 것에서 멀어질 우려가 있다. 고객들은 '차이'가 아니라 '가치'를 원한다. 자신에게 가치가 없으면 아무리 차이가 눈에 띄어도 돌아봐주지 않는다.

차별화를 원한다면, 차별화를 노려서는 안 된다. 벤치마크한 상품 중 고객들이 가장 중요하게 여기는 가치에 초점을 맞춘다. 그리고 그 가치를 성실하게 갈고 닦아서 완성한다. 그때 비로소 우리는 진정한 차별화를 창출할 수 있다.

9. 혁신을 지향하지 않는다
혁신을 창출하고 싶다. 나도 깊이 공감하는 말이다. 그런데 혁신을 목표로 삼으면 오히려 멀어지는 듯싶다. 왜냐하면 자기본위이기 때문이다. '새로운 일을 하고 싶다', '그동안 하지 않은 일을 하고 싶다'는 이유로 질주해서 고객들이 원하지 않는 일을 어기차게 해도 아무 의미가 없다. 그것은 혁신이 아니라 단순히 자기만족이다. 비즈니스의 본질을 잃어버렸다고 말할 수 있지 않을까?

'미래는 이렇게 된다'는 생각으로 개발한 서비스는 대부분 성공하지 못했다. 머릿속 생각만으로 미래를 너무 앞서 보다가 결국 유저들을 놓치게 된다. 나 혼자 노는 꼴이 되어버린다. 그래서 나는 마음속에 깊이 새겨놓은 말이 있다. "유저들이 느끼는 눈앞의 니즈에 분명하게 부응하는 일에 집중하자. 그것이 기업의 사회적 책임이고, 비즈니스의 성공 확률을 높이는 방법이다. 오히려 우직하게 그렇게 함으로써 혁신에 도달하게 된다."

10. 경영은 관리가 아니다
전후의 일본 기업은 고도의 '경영관리'로 커다란 성과를 창출했다. 이는 대량생산, 대량소비가 가능한 세상이었기 때문에 순조롭게 기능할 수 있었다. 앞사람들이 만든 상품을 다듬어서 철저한 품질관리와 공정관리하에 품질 좋은 상품을 계속 생산한다. 그러한 세계에서는 관리가 중요하다. 그런데 시대가 변했다. 혁신이 중요해진 지금, '경영은 관리'라는 발상을 버려야 할 필요가 있다. 더 이상 유효하지 않은 것이다.

혁신을 창출하는 것은 사람이지, 시스템이 아니다. 사원들을 체계적으로 관리하려고 할수록 혁신에서 멀어진다. 반대로 그들이 활기차게 일을 할 수 있는 생태계를 창출했을 때, 비로소 혁신의 가능성이 생겨난다. 따라서 지금 해야 할 일은 심플하다. '경영은 관리'라는 고정관념을 버린다. 이것이 바로 혁신을 향한 첫걸음이다.

2015. 12. 29. (1440 views)

Back to the List

Crosslesson



Log in

Sign up

e-mail
password

Lost password?

Log in

Sign up

e-mail
password
Year of Birth

JOIN

Skip